Saúde e estética: como no indivíduo, entre a sustentabilidade e a imagem

O mito da imagem sobrepujando a saúde. Vale também para as empresas?

Fala-se muito sobre o culto ao corpo. Vê-se em praticamente todos os portais, na mídia, uma série de apelos a corpos esculturais. Revistas e mais revistas prometem, sob o argumento de mais saúde, com suas receitas e dicas, a obter reduções de peso, mais músculos e assim por diante.

Tem-se, aqui, uma clássica confusão, embora, reconheça-se, tal ressalva é dita em alguns destes canais de mídia já citados. O principal a ser obtido ou mantido é a saúde, que pode ou não ser acompanhada de uma excelência estética. Quanto o que não é feito para obter músculos, “tanquinho”, beleza, para depois vir conseqüências que, em alguns casos, são até fatais! A saúde, obtida ou mantida com a disciplina de hábitos, fruto de uma aprendizagem contínua do que é melhor para seu próprio corpo e reações orgânicas, leva a melhor produtividade, vitalidade e contribui para a melhoria da auto-estima e de uma sociabilidade sadia. Nada de silicones explodindo, rostos deformados de tantas plásticas, bombas, desequilíbrios metabólicos etc..

Além disso, tem outra coisa, como diria o Adoniran ... estética pela estética não resolve o vazio mental e psicológico por si, embora, é óbvio, cuidar melhor de si ajuda e muito e está ligado a saúde integral. A busca excessiva pela estética está associada à estética “Big Brother”, o caminho para o “nirvana” das capas de revistas, de vários tipos. A superficialidade impera e a “saúde” está subordinada a isto.

Assim, a saúde integral não é a alcançada com a aprendizagem a respeito de si mesmo e na sua relação com o mundo. É confundida com a busca do sucesso pelo sucesso, da estética deformada, do corpo como objeto de consumos e transações (sem trocadilho aqui).

Bom, e a analogia que pode ser feita com a Organização?

A dimensão que pode ser mostrada aqui é a da Sustentabilidade. Empresas sustentáveis são empresas sadias. Empresas sustentáveis podem ter também uma imagem sustentável, que seria a estética empresarial. A sustentabilidade real leva à imagem sustentada. Todavia, muitas empresas procuram a sustentabilidade pelo caminho mais fácil da imagem “estética”, “aparecer para a mídia”, “vomitar” certificações sem maiores compromissos ... e aí, mais cedo ou mais tarde, verão que não conseguiram evolução nenhuma, ou ainda que com excelentes intenções, caíram em armadilhas que comprometem todo o esforço de construção anterior. Já diziam os antigos: para construir é difícil, mas para destruir .... O exemplo da BP no Golfo do México é um bem recente, afinal a BP tem o seu logotipo verde e todos seus argumentos de sustentabilidade manchados pelos últimos acontecimentos.

A busca de sustentabilidade é processo contínuo, é passar por uma aprendizagem que, utilizando-se de autores como Argyris e Schon, não é de primeiro ciclo, no nível de padrões e rotinas, como se introduzi-las fosse consolidar uma atitude sustentável, por si só, mesmo que levasse a prêmios e reconhecimentos conjunturais. Aprender aqui passa por mudança de valores e princípios, que vão, aí, sim, implicar na mudança de hábitos, no sentido "Deweyano" (ver post "Aprender para desafiar"). Assim, haverá empresas sustentáveis e até “bonitas”, como pessoas saudáveis física e mentalmente virão a ser mais “sustentavelmente”, bonitas.

Argyris e Schon

Portanto, é um falso dilema a pessoa ficar entre a saúde integral e a imagem estética, assim como a empresa ficar entre a sustentabilidade integral e a imagem de sustentabilidade. A chave, mais uma vez, para pessoas como para organizações, está na aprendizagem, um processo que não é fácil, não é obtida somente com dinheiro, exige esforço e descoberta interior.

Américo Ramos é Doutor em Administração, com vinte anos de experiência profissional e acadêmica. E-mail: americodacostaramos@gmail.com. Visite o blog “Aprendizagem e Organização” (http:www.aprendizagemeorganizacao.com).

Aprender para desafiar

É fato recorrente no mundo corporativo a imposição do desafio como modus operandi na ascensão funcional de seus membros. Quem não tiver iniciativa, resiliência (saber enfrentar pressões), não gostar de enfrentar riscos, está fora do jogo de carreiras, de negócios, está fora da empresa ou, em alguns casos, vira um pária corporativo.

Desta forma, algumas pessoas partem com tudo para enfrentar desafios, topando todos os que tiverem pela frente, em especial os competitivos, em que possam desbancar estrelas do time.

O problema é que há dentre estes craques que goste de jogar um jogo mais apimentado e aproveita a inexperiência do colega para deixá-lo em maus lençóis, queimando-o inclusive.

O desafio à mudança nos hábitos corporativos é um convite aos impulsos questionadores e assertivos dos mais jovens, de físico ou de alma, ou ambos. John Dewey, importante filósofo e educador americano que tanto influenciou o pensamento daquele país, em especial o seu lado corporativo, ainda que inconscientemente em boa parte, já dizia isto de certa forma em seu livro “Human Nature and Conduct”, na década de vinte do século passado. Entretanto, precede à realização inolvidável deste impulso o conhecimento do que já foi vivenciado anteriormente, as práticas e hábitos já existentes, até para que sejam melhorados ou revistos mais radicalmente, conforme o contexto. A formação de competências e aprendizagem dentro das práticas existentes, até pelo próprio desenvolvimento da expertise, aliada a uma compreensão diferente dos problemas que oferecem os novos contextos, representam a chave para a mudança e para a ascensão dos novos jogadores do time.

Todavia, se esta aprendizagem e este dimensionamento do que há para enfrentar são defeituosos, o tombo pode ser bem grande, podendo custar a vida corporativa de quem se aventura por um desafio para o qual ainda não está preparado e cuja arrogância e soberba, associados às pressões de status por parte de seus grupos de interesse, o impedem de avaliar serenamente as alternativas mais robustas para o alcance legítimo de seus objetivos de reconhecimento e avanço na carreira.

Como tenho filhos menores, fico bem ambientado com animações e filmes infanto-juvenis. No último domingo, passou novamente na rede de TV aberta a animação “Tá dando onda”, que mostra a luta de um jovem pingüim para conquistar o reconhecimento como um expoente no surf, em um dos centros de expertise mais ambicionados por esportistas como o que ele aspira ser. Entretanto, no início, ele quer dar passos, ou surfar ondas, maiores do que ele ainda está preparado, por pressões seja de caráter interno, ou externo. O trecho abaixo mostra esta parte.



É exatamente o que quis dizer aqui.

Bom, fica aqui a idéia de que ter desafios é importante, já que a monotonia e o comodismo são inimigos terríveis da evolução e mesmo na manutenção do conhecimento, que levam as vitimas a serem prisioneiros dos velhos e carcomidos hábitos. Entretanto, o desafio exige preparo, conhecimento do hábito, mas com distanciamento suficiente para questioná-lo e superá-lo.

Bons desafios, boa aprendizagem a todos!

Américo Ramos é Doutor em Administração, com vinte anos de experiência profissional e acadêmica .E-mail: americodacostaramos@gmail.com. Visite o blog “Aprendizagem e Organização” (http:www.aprendizagemeorganizacao.com).

Formatura das Turmas de Administração e Ciências Contábeis UCAM Niterói 2009/2

Fui em março um dos professores homenageados pelos formandos das turmas de Administração e Ciências Contábeis da Universidade Cândido Mendes de Niterói.

Foi uma bela e tocante cerimônia, como de costume, aliás, a coroação de todo um processo de sacrifícios e aspirações.

Parabéns aos novos colegas, abaixo listados e que continuemos a manter contato. Muito obrigado também pela honra de ter sido um dos professores homenageados.

Administração:

Alex Coutinho de Abreu
Allan Silva de Faria
Fernando Soares de Andrade Filho
Francini Siqueira de Albuquerque da Rocha
Helvécio Ildefonso Sobrinho
Jardel Ribeiro da Silva
Luciana Gonçalves
Luciana Marins Ferreira da Silva
Luciana Pacheco Soares de Sousa
Lyvia Maria Farias dos Santos
Maria Idelzuite Marcaldo Marques de Almeida
Nathalia Fontoura Gonçalves Moreira
Olivia Raquel Vieira dos Santos
Ricardo Leal Maia
Thomaz Yuri Littiere Pereira
Victor Hugo de Arruda Gallo

Ciências Contábeis:

Ana Cristina Taurino da Silva Santos
Carolina Neves de Azevedo
Cleonice Carvalho da Silva Leal
Gabriéli de Souza Lins
Gabrielle das Neves Oliveira
Luciana Aparaceida Vaz Freitas Nascimento
Luciana do Nascimento Brito Jeremias
Michelle Machado Corrêa

Américo Ramos é Doutor em Administração, com vinte anos de experiência profissional e acadêmica .E-mail: americodacostaramos@gmail.com. Visite o blog “Aprendizagem e Organização” (http:www.aprendizagemeorganizacao.com).

Apresentações da Tese de Doutorado

Dia 28 de abril apresentei minha tese de doutorado, “O Global e o Contextual no Aprendizado Gerencial de Multinacionais: uma perspectiva brasileira”, aos alunos de Mestrado em Administração Pública da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (EBAPE/FGV), no Rio de Janeiro. A disciplina era “Globalização, Empregabilidade e Mudanças nas Relações de Trabalho”, ministrada pela professora Deborah Moraes Zouain que, com a intermediação da professora Valderez Ferreira Fraga, fez-me o convite para a apresentação.

A apresentação foi seguida de debates sobre como se manifestam os campos de forças global e contextual nos programas de gestão da mudança oriundos de estratégias de internacionalização de empresas via investimentos diretos no exterior (IDEs), assim como as repercussões em uma aprendizagem mais ou menos interativa (ver postagem anterior).

O debate foi bem profícuo e aproveito para agradecer às professoras Débora e Valderez pela oportunidade.

Foi a terceira vez, sem contar a defesa, que apresentei a tese na EBAPE/FGV. A segunda foi também em aula, no caso com alunos de Doutorado, em disciplina ministrada pelo professor Luís César Gonçalves de Araújo, em novembro de 2009. A primeira foi pouco antes da minha defesa, em outubro de 2008, durante o 4º workshop de professores da EBAPE e do FGV Management, com o tema "Modelos de gestão: práticas culturais e tendências internacionais.

Américo Ramos é Doutor em Administração, com vinte anos de experiência profissional e acadêmica .E-mail: americodacostaramos@gmail.com. Visite o blog “Aprendizagem e Organização” (http:www.aprendizagemeorganizacao.com).

Água e óleo ou café com leite? O que é a organização de aprendizagem?

Uma corrente expressiva de autores ligados ao estudo da aprendizagem nas organizações evoca a aprendizagem como uma prática social, como Lave, Wenger, entre outros. Sendo prática social, infere-se que a interação é parte essencial neste processo.

Assim, a aprendizagem não se dá sem a interação com o meio, o contexto. A partir da conversação, da linguagem entre os atores do processo de aprendizagem, dá-se a recursividade, ou seja, as idéias transmitidas por um repercutem no contexto interno do outro, voltando a repercutir neste primeiro. Deste “intercâmbio” a aprendizagem fortalece-se.

Portanto, um ambiente de aprendizagem pode ser visto como um ambiente híbrido, em que não há uma soma de aprendizagens individuais, mas um campo interacional próprio, resultante de forças internas e interativas entre os sujeitos. Também sou crítico de paralelos excessivos com processos físicos ou biológicos, mas aqui parece-me bem pertinente a comparação.

Uma organização de aprendizagem, seguindo o raciocínio, seria então este campo interacional em seu estado mais completo. Entretanto, muitas organizações, ao tratar de aprendizagem, têm problemas para lidar com tal conceito porque são pontuadas intensamente em feudos, grupos auto-centrados, sub-culturas rivais etc. Assim, não há interação completa, quando muito nos referidos feudos, havendo uma coexistência, nem sempre pacífica, de ambientes organizacionais, em que a aprendizagem técnica é até alcançada, mas, do ponto de vista da prática social, caracterizam-se por uma aprendizagem desintegrada.

Algo semelhante pode ser falado quanto à transferência de conhecimento entre unidades de uma mesma organização, algumas das quais recém-adquiridas ou fruto de participações e joint-ventures, no nível internacional, inclusive. Se a organização pratica uma aprendizagem interativa, o resultado final tenderá a ser como uma rede social intensa, que não implica homogeneidade, mas a presença de um campo abrangente de forças. Caso contrário, haverá mais campos, mais nós, que coexistem mas não existem como um. Nota-se que aqui pode até haver homogeneidade de práticas e um sistema formal dominante de aprendizagem, porém não uma intensidade das relações e uma aprendizagem interativa inserida na cultura da organização.

Estas questões foram vivenciadas durante a pesquisa que originou minha tese de doutorado, que reforçou a suposição de que a aprendizagem gerencial em multinacionais tendia a se intensificar na medida em que era entendido que tais organizações eram sujeitas a um campo de forças tanto de natureza global como contextual, assim como era praticada a interação como um valor que permeava matriz e suas subsidiárias ou unidades organizacionais gerenciáveis em geral.

Logo, a aprendizagem interativa pode ser visualizada como um café com leite, uma substância completamente mesclada em suas propriedades, enquanto a “aprendizagem” isolada pode ser visualizada como a falsa mistura de água e óleo, que permanecem com suas respectivas propriedades, sem troca, sem mistura, sem aprendizagem conjunta, sem mudança de forma, ou metamorfose, como coloquei em minha postagem anterior “metamorfose ambulante”.

Aprender leva também a desaprender, já diz um velho chavão. Aprender, ao levar a desaprender, implica o desapego a velhas fórmulas, hábitos e, mais ainda, a uma verdade exclusivista. Não que a aprendizagem elimine a identidade, muito pelo contrário. Ela transforma a identidade, que por sua vez molda a forma da aprendizagem própria e dos demais com quem interage. Aprender, portanto, é, em partilhar, reconstruir permanentemente o que é próprio como expressão e integridade.

Américo Ramos é Doutor em Administração, com vinte anos de experiência profissional e acadêmica .E-mail: americodacostaramos@gmail.com. Visite o blog “Aprendizagem e Organização” (http:www.aprendizagemeorganizacao.com).

Metamorfose ambulante: o destino da aprendizagem?

Gosto do Raul Seixas, algumas músicas que ele compôs, ou interpretou, ou ambos, saíam daquela mesmice que tanto infestam as músicas comerciais de hoje em dia. No último final de semana, numa conversa em família, quando um reclamava que outro mudava muito de opinião, lembrei-me da “metamorfose ambulante” (ouça e veja aqui), composta lá pelos idos dos anos setenta.

A primeira estrofe dizia o seguinte:

Prefiro ser
Essa metamorfose ambulante

Prefiro ser

Essa metamorfose ambulante
Do que ter aquela velha opinião
Formada sobre tudo
Do que ter aquela velha opinião
Formada sobre tudo

Logo em seguida lembrei-me da aprendizagem. Se aprender incorre em mudança de comportamento, implica também flexibilidade. Ter velhas opiniões leva a rejeitar a possibilidade de se abrir a novas percepções, portanto, aprender algo novo, ou mesmo ainda, assumir uma atitude de aprendizagem contínua.

Nas organizações, esta atitude está associada a várias exortações, do tipo: “superar desafios”, “pensar fora da caixa”, entre outras. O problema é que, muitas vezes, as exortações puxam uma mensagem e as práticas diárias puxam uma contra-mensagem, ao valorizar excessivamente as padronizações, a isolar questionadores, ou mesmo considerar aqueles que se questionam constantemente como vacilantes. Assim, não se trata apenas de exortar, mas de incorporar a atitude nas práticas organizacionais, inclusive nas relacionadas a reconhecimento.

Outra estrofe, mais adiante, assim narrava:

É chato chegar
A um objetivo num instante
Eu quero viver
Nessa metamorfose ambulante

Aqui mexe-se em um dogma corporativo: trabalhar por metas, viver pelas metas, atingir o resultado o mais rapidamente possível, quase sempre em detrimento do processo. As organizações, obviamente, vivem de resultado, mas a ênfase excessiva neste alcance não limitaria a criatividade e a aprendizagem? Não reforçaria o que Levitt e March, dois importantes estudiosos da área de aprendizagem e organização, indicam como armadilha da competência (competence trap), fazer do mesmo jeito ignorando possibilidades mais arriscadas, porque sempre deu certo daquela maneira?

As organizações, mesmo as inovadoras, precisam de constância de propósitos para seguir em frente, já dizia o velho Deming, o primeiro de seus quatorze princípios para a Gestão. Entretanto, ele mesmo já abria em outros princípios a necessidade de quebrar barreiras, enfrentar receios, promover melhoria contínua: isto não se faz se o questionamento não for permanente. Ainda que não venhamos a ser metamorfoses ambulantes na concepção, nada “definitiva , por definição”, “seixiana”, não podemos ser também “seixos”, ou seja, pequenos pedregulhos em uma organização “firme como uma rocha” em seus valores, estratégias, metas, processos etc., onde a mudança, neste caso, indicaria fraqueza, falta de rumo, e inconstância.

Aprender implica em metamorfose, porque indivíduos e organizações precisam mudar de forma externa para evoluir e alcançar perenidade, e isto se faz repercutindo a experiência e o conhecimento em seus valores, práticas e rumos.

Américo Ramos é Doutor em Administração, com vinte anos de experiência profissional e acadêmica .E-mail: americodacostaramos@gmail.com. Visite o blog “Aprendizagem e Organização” (http:www.aprendizagemeorganizacao.com).